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【羅開新聞中心Thomas綜合報導】在千葉縣Tokyu Seven Hundred Club（東急七百俱樂部）舉行的Fujitsu Ladies （富士通女子高球賽），週六完成第二天比賽，上週剛剛贏得Sankyo Ladies Open（三共女子公開賽）的韓國女將安宣柱（Sun-Ju Ahn），今天打出六十二桿，一舉將領先優勢拉開到七桿之多。同時間舉行的Japan Open Golf Championship（日本公開賽），第三天由日本的藤田寬之（Hiroyuki Fujita）以一桿之差，奪得領先榜。

中華民國即將邁進第一個百年紀念，這是值得所有中國人感到光榮及自豪，因為這是亞洲第一個民主共和國。雖然歷經許多苦難及傷痛，但中華民國終究在台灣重新站起來，不但創造舉世僅見的經濟奇蹟，連民主改革都是各國皆稱羨不已的成就。我們不會以此而自滿，卻認為我們仍有許多未完成的志業，亟待努力。

（路透加州聖荷西15日電）梅迪亞特（Rocco Mediate）今天在加州聖馬丁（San Martin）舉行的傅萊網站高球公開賽（Frys.com Open）第2輪，以3桿領先群雄後，越來越有希望贏得8年來的首座PGA金盃。

（一）前言　

台北時尚週即將接近尾聲，不過卻是越來越精采，4位設計師，展現最新的秋冬設計，趕快一起來看看。

日本職棒，中央聯盟季後賽今天也開打，而正進行的洋聯總冠軍賽，今天羅德先發投手莫菲(Bill Mirphy)首局控球不穩，加上守備失誤，失掉1分成為羅德的痛，軟銀最終1:0擊敗羅德，系列戰聽牌，而中央聯盟季後賽，巨人靠著小笠原道大單場2打點，終場以3:1擊敗阪神虎，搶得首勝。

人和人的管理不一樣。同樣的人，同樣的資源，交由不同的管理者運作，結果會相去很遠。　　如果說管理難，它真的很難；如果說管理簡單，它又真的很簡單。　　什麼叫管理？學過相關管理課程的人，都知道管理的定義是什麼。管理就是機構內人與資源的結合，去實現目標、共同工作的過程。但我不認為大家真正理解它。　　管理就是讓下屬明白：什麼是最重要的　　管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什麼是最重要的。　　管理中，有三個詞是我堅決反對的。第一個詞，比如有人跟我說他的下屬非常不錯，很有“悟性”。第二個詞，人們常說，要深刻“領會”領導意圖。第三個詞，“揣摩”。悟也好，領會也好，揣摩也好，只能說明你指令不清。因為你指令不清，下屬才會這麼去做。往往忙了半天，工作結果卻不一定符合標準。　　好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理狀態，可以去問上下兩個崗位的人。比如先找人力資源總監，問他在崗位上最重要的三件事是什麼，然後去找人力資源經理，也問這三件事。如果兩個人所說的一致，那麼人力資源總監是合格的。上下崗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所謂的沒有執行力和效率，其實就是這個原因。　　有一次，我到一家公司去，老闆說：你一定要幫我，因為我們的人笨得像豬一樣。然後我去做員工培訓，員工說：陳老師，你講的我們都懂，你去培訓培訓我們老闆吧，他說的全都是鳥語，我們聽不懂。這樣的企業，老闆和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把自己變得複雜和不易理解，以顯示自己卓爾不群。真正的管理，只能憑指令做事，不能憑經驗、情緒和情感做事。　　管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題　　我把管理稱之為一門學問，理論要變為常識。很多人擁有知識，但沒有學問。　　我有個學生讀完EMBA後，對我說：陳老師，你來我公司看看我怎麼工作吧。我說好。正好我有空就去了，參加了他們的一個月度工作分析會。他做了一套PPT（學過EMBA的人，第一會做PPT，第二知道很多名人的話），打開PPT，第一頁是邁克爾‧波特說，第二頁是德魯克說，第三頁是陳老師說。我問，你說的呢？他說我說的就是他們說的。　　我想說的是，很多人知道的只是知識和概念，並不知道學問。有規律的認知，會舉一反三，能解決問題才是學問。每個學科都有它的規律，管理的規律是：管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。　　管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追到底，即能否解決問題、獲得結果，而中國人的思維習慣，是喜歡評判對錯。作為職業經理人，最重要的是取得績效，如果讓股東的投資虧損，讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管你有什麼委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。　　在我們的管理中，為什麼效率非常低？原因在於，很多人作出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。比如我在六和集團的時候，一開始約定的東西，公司的人也評判：陳老師這對嗎？我說你不用管，去做就好了。他說：萬一錯了怎麼辦？我說：萬一錯了我負責，跟你沒關係。我用這個方法，把他的不正確思維糾正過來。　　人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的。即便你證明自己正確，上司錯誤，也於事無補，最重要的是做事情的結果。　　管理是管事，不是管人　　管理的另一個重點是管事。同時要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那麼你一定不懂管理。　　日本企業的管理為什麼做得好，就是管人和管事分得很清。日本企業的現場管理是5S，讓每一個進入現場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養。中國企業有的講6S，還勉強可以接受，但有的說他是13S，我就沒辦法理解了。13件事是做不好的。　　我們的企業家到美國企業做訪問，會問：銷售額多少？企業有多少員工？美國的企業家卻問：有多少用戶？用戶價值鏈的貢獻率是多少？對此，我很有感慨：當我們在關心銷售額和員工數的時候，他們關心的是用戶和用戶價值。他們是真正懂管理的人，企業最重要的是用戶和用戶價值。所以德魯克說，什麼是企業，企業就是創造顧客。　　管理就是讓組織目標和個人目標合二為一　　管理沒有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二為一。從某種意義上說，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。　　在管理中，人們常遇到的問題是，一些很有能力的員工，他們不太聽話，常常不受組織目標的約束，會背離組織目標，是最難管理的物件。中國企業大都把“忠誠”看得很重要，其根本原因是管理水準不夠。　　一些企業在創業初期，大家都能齊心合力把事情做好，但企業做出一定成績之後，卻很難留住人。更有甚者，一些核心員工離職後，會創立與原公司市場領域相同的企業。很多企業家用各種方法減少這樣的情況出現，比如約定條款，甚至用極端的手法去傷害。這些都不是解決問題的根本辦法。　　企業需要關注個人目標的變化，在企業組織目標不斷實現的同時，個人目標也不斷實現和提升。管理的挑戰在於，讓優秀人才的個人目標和組織目標能夠達成一致。　　管理就是讓一線員工得到並可以使用企業資源　　管理的關鍵在於，要讓一線員工得到企業資源並有權利運用這些資源，要把所有的資源放在一線，並尊重每個人。中國企業管理中最大的浪費，是資源集中在二線管理者手中。　　有一次，我為一家公司做顧問，調整企業的組織結構。我去分公司做調研，公司派區域總監陪同。到目的地之前，分公司的經理問我：到了之後可否與當地一位元最重要的客戶見面？我說好，我們到達後一起吃飯。這個客戶已經開發了8個月，沒有談下來，因為他提出的條件非常苛刻，但分公司經理沒有權利答應，一直在打報告。吃飯時，區域總監當場答應了客戶提出的要求，問題當場解決。當分公司的員工們慶賀，並認為區域總監很厲害時，我卻很傷心。　　全國調研結束回到公司總部，我做了一件事，說服總部取消區域總監這個管理層，把片區資源給到分公司。因為恰恰是區域總監管理層，沒有起到管理的作用。取消區域總監當月，公司業績翻了一倍。

（路透德州阿靈頓15日電）美國職棒大聯盟MLB紐約洋基（Yankees）今天在美聯冠軍賽首戰第8局連下5城，扳回0-5頹勢，終場以6-5逆轉勝德州遊騎兵（Rangers）。

華潤公司根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個預算的評價體系。　　華潤（集團）有限公司是一家有72年發展歷史的中央企業。在經過多年的實踐和不斷改進後，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預算體系、評價體系、審計體系和經理人考核體系等。　　6S管理體系的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，並逐一編制號碼；每個利潤中心按規定格式和內容編制管理會計報告，並匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理資訊的真實性；最後，對利潤中心負責人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學程式。　　6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統。2009年底，華潤公司業績再創新高，總資產達到4169億港元，營業額達1607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發揮了重要作用。　　財務預算管理提高經營績效　　企業財務預算管理是企業為了實現自己的經營目標，在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，並進行計畫、協調、控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要手段之一。　　20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先採用全面預算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業的標準作業程式。在美國，90%以上的企業都要求實施預算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業都做預算。近10年來，中國大陸的大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值。據不完全統計，目前中國大陸進入全球500強的15家企業絕大多數採用了全面預算管理制度，國有大中型企業實行全面預算管理的將近1/3。由此可見，預算管理已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分。　　實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。　　首先，完善預算的組織結構。　　企業最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒佈預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，並對預算負全面責任；預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、行銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，並最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任；各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，並對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。　　華潤公司在專業化分工的基礎上，突破財務會計上的股權架構，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），並逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便於對每項業務實行監控。　　其次，改進預算的編制方法。　　即使對於同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。視決策層的戰略目標或者側重點不同選擇不同的出發點，或者以多種出發點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業行動的計畫。　　預算的科學性來源於真實的歷史資料、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業必須針對不同的業務內容和特點採取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最後匯總形成整個集團的全面預算報告。　　再次，注重預算的有效實施。　　財務預算一經批復下達，即具有指令性，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以後，在企業內部就有了“法律效力”，必須嚴格執行，不得隨意調整。要建立嚴格的授權批准程式，明確企業的主管領導審批的許可權和範圍，分工把關，並承擔控制預算的經濟責任。　　如在實際工作中遇到實際發生事件超出年度預算、季度預算差額控制比例的專案，則要進行預算調整。由於預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預算的現象發生。調整預算從程式上講，應由發生部門提出書面申請，按程式逐級申報，並經相關會議審議通過後實施。華潤公司要求每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定並不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、資產、負債、現金流量等情況，並附有公司簡評，使預算在實施過程中剛性執行與調整需要相結合。　　最後，建立預算的評價體系。　　預算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支援和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關聯，通過在評價體系中規定關於預算執行情況的有關考核指標和獎懲措施，才能夠保證預算的順利執行。　　華潤公司的做法是：根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支援重點。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守3方面對經理人進行評價。這樣，預算結合績效考評、薪酬發放，才能讓預算的執行落到實處。考核時應當堅持公開、公正、公平的原則，並通過建立綜合評價指標體系，實現財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內部化相結合，結果評價和過程評價相結合，整體目標和局部目標相一致。

鄭大世說，他在南非世足賽驚天一哭是「歡樂的眼淚」，當時網友串聯並為他做了一首以「和平」為主題，頌揚「世界大同」之歌，世足賽後的八月底上傳，已有接近六十五萬人次瀏覽。

（中央社台北16日電）彭博報導，華南金控等台灣5家銀行控告匯豐控股（HSBC Holdings Plc），原因是匯豐控股在已故台裔美籍企業家彭日成（Danny Pang ）保盛豐集團（PEMGroup）詐欺案中扮演協助角色，使這些銀行損失超過5億美元。991016

紐約洋基正與德州遊騎兵在美聯冠軍賽廝殺，而遊騎兵隊前老闆西克斯（Hicks）卻在這時候對外道出，「當時把羅德里奎茲（Alex Rodriguez）交易到洋基是我錯誤的抉擇」，否則A-Rod現在還會是身著遊騎兵制服、力抗邪惡帝國的這一方。